COLUMN
コラム
2026.07.14
複数店舗経営を成功させる育成の5ステップ
治療院業界において、プレイヤーがマネージャーになると何をしたらいいのかわからないという声がとても多いです。
無理もありません。治療家にとってマネジメントは学んできていないからです。院長までは自分の店舗のマネジメントですが複数店舗になると、デスクの前で数字管理で、何をしたらいいのかわからないで目標達成できないのが現実です。
なぜなのか？
正解がないからです。
3店舗、5店舗、10店舗と治療院の店舗数が増えてくると、多くの経営者が同じ壁に直面します。
「自分がいないと店舗が回らない」
「院長は育っても、その先のマネージャーが育たない」
「新規出店したいのに任せられる人材がいない」
このような悩みを抱えている経営者は少なくありません。
創業当初は、自分自身が現場で施術を行いながら経営判断をしていても問題ありません。しかし、複数店舗を経営する段階になると、そのやり方には必ず限界が訪れます。
店舗が増えれば増えるほど、自分の時間は足りなくなり、現場対応・スタッフ教育・採用・数字管理・経営判断など、すべてを一人で担うことは不可能になります。
そこで重要になるのが「マネージャー育成」です。
しかし、優秀な施術者がそのまま優秀なマネージャーになるとは限りません。現場で成果を出せる人材と、人を育て、複数店舗をマネジメントできる人材では求められる能力がまったく異なるためです。
本記事では、治療院経営においてマネージャー育成が必要な理由から、育成がうまくいかない原因、再現性のある育成ステップまでを詳しく解説します。
多店舗展開を目指す治療院経営者が、自走する組織をつくるためのヒントをご紹介します。
治療院経営では、店舗数が3〜10店舗程度になると、多くの経営者が”踊り場”と呼ばれる成長の停滞期を迎えます。
1〜2店舗までは、経営者自身が各院を見て回り、スタッフ教育や患者対応まで細かく管理することができます。しかし、店舗数が増えるにつれて、物理的にも時間的にもすべてを管理することは難しくなります。
例えば、
このような問題が同時に起こり始めます。
つまり、経営者自身が組織成長のボトルネックになってしまうのです。
本来、店舗数が増えるほど経営者は経営に集中すべきですが、実際には現場対応に追われ、戦略を考える時間がなくなってしまいます。
この状態では、新規出店や組織拡大どころではありません。
だからこそ、現場を任せられるマネージャーの存在が必要不可欠になります。
多店舗展開を成功させるためには、「店舗を増やすこと」ではなく、「人が育つ組織をつくること」が先になります。
新しい店舗を出店しても、その院を任せられる院長やマネージャーが育っていなければ、品質は維持できません。
本院では患者満足度が高いのに、新店舗ではクレームが増える。
院長によって売上に大きな差が生まれる。
店舗ごとに文化が違い、会社としての一体感がなくなる。
このような状況では、多店舗経営は長続きしません。
実際、多店舗展開が止まる原因は、マーケティングや集客ではなく、人材育成にあるケースが数多く見られます。
組織には成長段階があります。
創業期は経営者が中心となって組織を動かしますが、成長期に入ると、現場を任せられるリーダー層の存在が不可欠になります。
つまり、
「人が育つから店舗を増やせる」
のであって、
「店舗を増やせば人が育つ」
わけではありません。
多店舗経営を目指すのであれば、自走する組織づくりこそが最優先課題となります。
マネージャーが育っていない組織では、現場で起きる小さな問題が放置されやすくなります。
例えば、
これらは初期段階で対応すれば大きな問題にはなりません。
しかし、相談できるマネージャーがいない組織では、すべての問題が経営者に集まり、対応が遅れます。
その結果、
「頑張っていたスタッフが突然退職する」
「院長が疲弊して辞めてしまう」
「患者満足度が低下し売上が落ちる」
という悪循環が始まります。
優秀なスタッフほど、相談相手がいない組織に将来性を感じられず、転職を選ぶケースも少なくありません。
また、経営者が現場対応に追われ続けることで、本来取り組むべき採用戦略や新規出店、経営改善にも時間を割けなくなります。
つまり、マネージャー不在は単なる「人材不足」の問題ではなく、組織全体の成長を止めてしまう重大な経営課題なのです。
「うちで一番売上をつくれる先生だから、次のマネージャーを任せよう。」
多くの治療院で、このような人事が行われています。しかし、現場で高い成果を出していた施術者が、マネージャーになった途端に思うような結果を出せなくなるケースは珍しくありません。
その理由はシンプルです。
「優秀なプレイヤー」と「優秀なマネージャー」は、求められる役割も能力もまったく異なるからです。
ここでは、多店舗経営の治療院でマネージャーが育たない主な原因を解説します。
優秀な施術者は、自分自身が患者様に価値を提供し、高い成果を上げることが求められます。
例えば、
など、自分自身の行動や成果が評価の対象です。
一方で、マネージャーは「自分が成果を出す人」ではありません。
「チーム全体で成果を出す人」です。
つまり、自分が施術をするよりも、
ことが仕事になります。
スポーツに例えるなら、選手と監督の違いです。
現役時代に素晴らしい成績を残した選手でも、必ずしも名監督になるとは限りません。
監督には、
が必要だからです。
治療院経営でも同じです。
優秀な施術者をそのまま昇格させるだけでは、マネージャーとして成功するとは限りません。役割の違いを理解し、必要な能力を計画的に身につけてもらうことが重要です。
マネージャーが育たない原因は、本人だけにあるとは限りません。
実は、多くの場合、経営者自身の「任せられない心理」も大きく影響しています。
例えば、
「自分でやった方が早い。」
「まだ任せるには早い。」
「失敗されたら困る。」
このような気持ちは、多くの経営者が一度は抱えたことがあるでしょう。
実際、創業期は経営者自身が何でもこなしてきたからこそ、現在の会社があります。その成功体験があるため、「自分が動くこと」が最も確実な方法に感じられるのは自然なことです。
しかし、その状態が続くと、スタッフはいつまで経っても自分で判断する機会を得られません。
何かあれば社長に確認する。
決裁はすべて社長。
数字の責任も社長。
これでは、マネージャーという役職があっても、本当の意味でのマネジメントはできません。
権限を渡さずに責任だけを求めても、人は育ちません。
もちろん、いきなりすべてを任せる必要はありません。しかし、小さな成功体験を積み重ねながら裁量を広げていくことで、徐々に自立したマネージャーへと成長していきます。
「任せること」は、経営者にとって勇気のいる決断です。
しかし、会社の成長を考えるのであれば、「自分がいなくても回る組織」を目指す視点が欠かせません。
「うちは現場で覚えてもらうスタイルだから。」
治療院業界では、このような育成方法が今でも多く見られます。
もちろん、現場経験は非常に重要です。
しかし、OJTだけに頼った育成では、教える人によって内容が変わってしまいます。
例えば、
このような状態では、育成に再現性がありません。
また、
「マネージャーに何を求めるのか」
が明文化されていない組織も少なくありません。
例えば、
これらが曖昧なままでは、本人も何を目指せばよいのかわからなくなります。
結果として、
「前任者を見て覚える」
「社長の考えを察する」
という属人的な育成になり、会社が大きくなるほど教育の質にばらつきが生まれます。
多店舗展開を目指すのであれば、育成も再現可能な「仕組み」として設計する必要があります。
役割定義、評価基準、研修内容、面談方法、数値管理などを標準化することで、誰が教えても一定水準のマネージャーを育成できるようになります。
これは、一人の優秀なマネージャーを育てるためではなく、「次々とマネージャーが育つ組織」をつくるための重要な考え方です。
マネージャー育成は、一朝一夕で成果が出るものではありません。
「優秀だから昇格させる」「経験を積めば自然に育つ」といった考え方では、多店舗経営を支える人材は育ちません。
重要なのは、誰が育成を担当しても一定の成果が出る”仕組み”をつくることです。
ここでは、実際に多店舗展開を進める治療院でも取り入れられている、再現性の高い5つの育成ステップをご紹介します。
マネージャー育成で最初に取り組むべきことは、「何を期待する役職なのか」を明確にすることです。
意外にも、「マネージャーの仕事とは何か」を言語化できていない治療院は少なくありません。
例えば、
役割が曖昧なままでは、本人も何を目指せばよいかわからず、評価する側も感覚的な判断になってしまいます。
そのため、まずは職務内容を整理し、「成果」と「行動」の両面から評価基準を設計しましょう。
例えば成果指標では、
などが挙げられます。
一方で行動指標としては、
などが考えられます。
数値だけではなく、組織づくりに必要な行動も評価対象にすることで、短期的な成果だけではなく、将来につながるマネジメントを促すことができます。
また、評価基準を共有することで、本人も「何を期待されているのか」が明確になり、自ら課題を見つけて成長しやすくなります。
マネージャー育成でよくある失敗が、「いきなり任せる」か「まったく任せない」の両極端です。
どちらも育成にはつながりません。
大切なのは、責任の大きさに応じて段階的に権限を渡していくことです。
例えば最初は、
といった比較的リスクの少ない業務から担当してもらいます。
その後、
など、徐々に経営視点が必要な仕事へ広げていきます。
このとき重要なのが、「任せっぱなし」にしないことです。
定期的な報告・連絡・相談の機会を設け、困ったときに相談できる環境を整えておくことで、大きな失敗を防ぎながら経験を積むことができます。
また、失敗を責めるのではなく、「次にどう改善するか」を一緒に考える姿勢が、挑戦しやすい組織風土をつくります。
人は失敗を経験しながら成長します。
だからこそ、失敗できる環境を設計することも、経営者の大切な役割です。
マネージャーは、日々の業務をこなしているだけでは成長しません。
経験を振り返り、自分の課題を整理し、次の行動につなげる時間が必要です。
そのために欠かせないのが、定期的な面談です。
しかし、面談というと「評価を伝える場」や「注意をする場」と考えている経営者も少なくありません。
本来の面談は、本人が自ら考え、気づきを得るための時間です。
例えば、
といった質問を通じて、自分自身で答えを見つけられるようにサポートします。
このようなコーチング型の関わりは、指示待ちではなく、自ら考えて行動するマネージャーを育てるうえで非常に効果的です。
また、フィードバックも「できていない点」を指摘するだけではなく、「良かった点」と「改善点」をセットで伝えることが重要です。
成功体験を積み重ねながら改善を促すことで、自信を持って次のチャレンジに取り組めるようになります。
経営者だけが数字を見ている組織では、スタッフは「言われたことをやるだけ」の状態になりがちです。
一方で、自分たちが経営数値を理解している組織では、自然と当事者意識が生まれます。
もちろん、すべての数字を開示する必要はありません。
しかし、マネージャーには少なくとも、
など、経営判断に必要な数字を共有することが望ましいでしょう。
数字を共有することで、
「今月は新患数が足りないから紹介を強化しよう」
「リピート率が下がっている原因を分析しよう」
といったように、自ら改善策を考える習慣が身についていきます。
また、「会社の数字」を「自分たちの数字」と捉えられるようになることで、経営者と同じ視点で物事を考えられる人材へと成長していきます。
情報を隠すのではなく、適切に共有することが、自走する組織への第一歩です。
優秀なマネージャーを一人育てることと、毎年安定してマネージャーが育つ組織をつくることは、まったく別の話です。
多店舗経営では、組織の成長に合わせて新たな院長やマネージャーが必要になります。
そのたびに一から育成方法を考えていては、時間も労力もかかり、育成の質にもばらつきが出てしまいます。
だからこそ、育成を「個人の経験」ではなく「組織の仕組み」として定着させることが重要です。
例えば、
などを整備することで、誰が育成担当になっても一定水準の教育が可能になります。
さらに、育成内容も一度作って終わりではありません。
現場の変化や組織の成長に合わせて見直しを行い、PDCAを回し続けることで、より実践的な育成体制へと進化していきます。
「育成はイベントではなく、文化である。」
この考え方が根付いた組織ほど、人が育ち、多店舗展開も安定して進められるようになります。
マネージャー育成と一言でいっても、すべての役職を同じ内容で育成すればよいわけではありません。
院長、エリアマネージャー、経営幹部では、それぞれ求められる役割も責任も大きく異なります。
実際、多店舗展開が順調に進んでいる治療院ほど、「役職ごとに必要な能力」を明確に定義し、それぞれに適した教育を実施しています。
一方で、役職ごとの違いを整理せず、「とりあえず経験を積ませる」という育成を行っている組織では、昇格後に役割とのギャップが生まれやすくなります。
ここでは、それぞれの役職で押さえておきたい育成のポイントをご紹介します。
多店舗経営において、院長は「一つの院を経営する責任者」です。
施術をするだけではなく、院全体の売上やスタッフ育成、患者様満足度など、院運営全般を担います。
実際に、同じ立地条件であっても、院長が変わるだけで売上や離職率が大きく変化するケースは珍しくありません。
それほどまでに、院長の存在は院の成果に大きな影響を与えます。
しかし、多くの治療院では、施術力や売上実績だけを評価して院長へ昇格させてしまう傾向があります。
もちろん施術力は重要ですが、院長にはそれ以上に求められる力があります。
例えば、
などです。
また、院長は経営者と現場スタッフをつなぐ存在でもあります。
会社の理念や方針を理解し、それを日々の行動に落とし込みながら、現場で実践できる組織をつくることが求められます。
そのため、院長育成では技術指導だけでなく、マネジメントやリーダーシップ、組織運営まで体系的に学ぶことが欠かせません。
自走できる院長が増えるほど、経営者は安心して新規出店や経営戦略に時間を使えるようになります。
院長が一つの院を運営する責任者だとすれば、マネージャーは複数店舗を統括する「監督」のような役割です。
担当する院すべてが安定して成果を出せるよう支援し、院長一人ひとりの成長をサポートすることが仕事になります。
そのため、マネージャーは自分自身が成果を出すことよりも、「他者を通じて成果を生み出す力」が求められます。
例えば、
などが主な業務です。
ここで多くの人がつまずくのは、「プレイヤーの延長線上で考えてしまうこと」です。
院長時代には、自分が現場に入り施術を行えば問題を解決できたかもしれません。
しかし、マネージャーが毎回現場に入ってしまえば、院長が育つ機会を奪ってしまいます。
マネージャーの役割は、自ら問題を解決することではなく、「院長が問題を解決できる状態をつくること」です。
そのためには、答えを教えるのではなく、考え方や判断基準を伝え、自ら行動できるよう支援する姿勢が欠かせません。
まさにスポーツチームの監督と同じように、選手一人ひとりの能力を最大限に引き出し、チーム全体を勝たせる視点が必要になります。
会社の規模がさらに大きくなると、経営者一人で組織全体をリードすることは難しくなります。
そこで必要になるのが、経営者の右腕となる経営幹部です。
経営幹部は、単に現場を管理するだけではありません。
会社全体の方向性を理解し、経営者の考えを現場へ伝え、組織全体を同じ方向へ導く重要な役割を担います。
例えば、
など、より経営に近い視点が求められます。
また、経営幹部は「社長の代弁者」でもあります。
社長がすべての現場へ直接伝えなくても、幹部が理念やビジョンを正しく理解し、自分の言葉で伝えられる組織は強くなります。
逆に、幹部が育っていない組織では、経営者の想いが現場まで届かず、店舗ごとに異なる文化が生まれてしまうことも少なくありません。
そのため、経営幹部には経営数値の理解だけでなく、人間力や理念浸透、組織づくり、意思決定力など、より高度なマネジメント能力が求められます。
そして忘れてはならないのが、幹部育成は幹部だけの問題ではなく、経営者自身の成長も必要であるということです。
幹部が力を発揮できる環境を整え、適切に権限を委譲し、対話を重ねながら組織をつくっていくことが、多店舗経営を次のステージへ進める原動力になります。
ここまで、マネージャー育成の重要性や、育成を成功させるためのポイントについて解説してきました。
一方で、実際の現場では次のような悩みを抱える経営者も多いのではないでしょうか。
このような場合は、すべてを自社だけで解決しようとするのではなく、実績のある外部の仕組みやノウハウを取り入れることも有効な選択肢です。
治療院経営では、「現場経験」が重視される傾向があります。
もちろん、現場で培った経験は何よりの財産です。
しかし、経営や組織づくり、人材育成に関しては、経験だけでは乗り越えられない壁があります。
例えば、
こうした課題は、多店舗展開を経験した企業だからこそ分かる悩みです。
だからこそ、すでに同じ課題を乗り越えてきた組織から学ぶことで、試行錯誤の時間を大幅に短縮できます。
実際、多店舗経営に成功している企業は、「ゼロから仕組みをつくる」のではなく、成功事例を取り入れ、自社に合わせて改善しながら成長しています。
外部の研修や塾を活用する価値は、知識を得ることだけではありません。
実践で成果を出してきた考え方や育成方法に触れ、自社だけでは気づけなかった課題や改善点を客観的な視点で把握できることも、大きなメリットです。
遠回りを繰り返すよりも、成果につながる仕組みを学び、自社へ落とし込むほうが、結果として組織の成長スピードは速くなります。
役職によって求められる役割が異なるように、必要な学びも異なります。
その考え方をもとに、ほねごり治療院カレッジでは、役職ごとに専門的な学びを提供しています。現場で実際に運用されている教育制度やマネジメント手法を体系化しており、実践につながる内容が特長です。
院長には、施術技術だけではなく、院全体を運営する力が求められます。
院長育成塾では、
など、成果を出し続ける院長に必要なマネジメントスキルを体系的に学ぶことができます。
複数店舗を統括するマネージャーには、「自分が成果を出す力」ではなく、「人を通じて成果を出す力」が必要です。
マネージャー育成塾では、
など、監督として組織全体を成長させるための考え方を学ぶことができます。
会社が成長するほど、経営者一人で組織を動かすことは難しくなります。
社長・幹部育成塾では、
など、会社全体を成長させるために必要な視点を学ぶことができます。実際に多店舗展開を進める中で培われた経験や失敗談も交えながら、実践的な内容が提供されています。
役職別の育成塾に加え、現場力を高めるための問診塾や、実際の運営を見学できる見学会も開催されています。
特に見学会では、本社や現場の運営体制、教育の仕組みなどを実際に見ることができるため、「成功している組織はどのように仕組み化されているのか」を肌で感じられる貴重な機会となっています。
ほねごり治療院カレッジの最大の特長は、机上の理論ではなく、実際に多店舗展開を続ける組織が、自社で磨き上げてきた教育ノウハウを学べることです。
創業から店舗拡大を続ける中で、院長やマネージャー、経営幹部を数多く育成し、その過程で得た成功事例だけでなく失敗事例も含めて体系化されています。また、現在も整形外科3店舗・接骨院41店舗を運営し、グループ年商56億円規模の組織として改善を続けているため、現場で今も活用されている”生きたノウハウ”を学べる点が大きな魅力です。
「現場を任せられる人材を育てたい」
「経営者が現場を離れても成長する組織をつくりたい」
そのように考えている経営者は、一度内容を確認してみてはいかがでしょうか。
治療院経営において、3店舗、5店舗、10店舗と事業を拡大していくためには、経営者一人の力だけでは限界があります。
多店舗展開を続けられる組織には、共通点があります。それは、現場を任せられる院長、複数店舗を支えるマネージャー、そして経営を担う幹部が計画的に育っていることです。
一方で、優秀な施術者を昇格させるだけでは、組織は思うように成長しません。
プレイヤーとマネージャーでは求められる役割が異なり、育成方法も変える必要があります。
本記事でご紹介したように、マネージャー育成を成功させるためには、次の5つのステップが重要です。
これらを継続的に実践することで、「経営者がいなければ回らない組織」から、「現場が自ら考え、自ら成長する組織」へと変化していきます。
もちろん、育成の仕組みをゼロから構築することは簡単ではありません。
だからこそ、多店舗展開を実現してきた企業の成功事例や実践ノウハウを取り入れることで、遠回りを減らし、組織づくりを加速させることができます。
ほねごり治療院カレッジは、実際に整形外科・接骨院を多数運営する現場で培われた教育ノウハウをもとに、院長・マネージャー・経営幹部それぞれに必要なスキルを体系的に学べる実践型のプログラムです。理論だけではなく、「現場で実際に成果につながる仕組み」を学べることが大きな特長です。
「新しい店舗を出したいが任せられる人材がいない」
「マネージャーが育たず、自分が現場を離れられない」
「組織を次のステージへ成長させたい」
このような課題を感じているのであれば、一度、ほねごり治療院カレッジの内容を確認してみてはいかがでしょうか。
現場を任せられる人材が育つことは、経営者が現場から離れるためだけではありません。
治療院が持続的に成長し、スタッフが活躍し、患者様へより良い医療・施術を提供し続けるための土台となります。
組織づくりに終わりはありません。
だからこそ、未来の店舗展開を見据えた「人づくり」を、今日から始めてみてはいかがでしょうか。
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